管理好员工要求：
1、分配员工的工作任务，注意员工特性与长处，按能力大小分配；
2、培训指导员工：培训的工作方法与工作要求，最好自己能做师傅，如果人多，要培养骨干，让骨干做师傅。
3、培训方法：说给他听、做给他看、让他做做看，做得好夸奖他，做不好再改善，再教再做，养成做好的习惯。
4、激励下属人员的方法：定期开会，会上表扬员工，表扬要当众，让员工有荣誉感。
5、对属下人员多沟通，了解困难，帮助解决员工的个人困难，这样员工会很为你卖力的。
是要经过考试的。一般都是在市内劳动局考试的，当然这是快速升级办法，一般两年就可考一次升级程序！
如果你不想去考的话，应该是是四年升一级，从发证日期算起，四年后就自动升级！想换证的话，到劳动局直接换证即可！！！
（这只是从初级升到中级，从中级升到高级）再往上升的话就一定要考试了，甚至还要写论文，合格后才能提升级别！
海员的晋升，一般是毕业后实习一年晋升三副（三管），任三副（三管）职务满18个月晋升二副（二管），任二副（二管）满12个月，通过海事局考试合格可晋升大副（大管），任大副（大管）满18个月，通过海事局考试合格可晋升船长（轮机长）等，相比普通海员晋升更麻烦，要求更高。
在“消灭”质量管理部的道路上，我们一直没有停止步伐
质量人员的使命就是消灭质量部门，这似乎是一个悖论，但实际结果就是这样。
6月15日完成本来最后一组质量见习生的带教。我发现凡是来参加质量见习生活动的同事无论新老，但凡从未从事过质量管理行业的，对质量、质量管理、质量体系都没有清晰的概念，对质量管理部的工作存在较大的误解。许多人认为质量管理部就是解决质量问题的部门，这个误解简直就是经典中的经典，我相信每一位质量从业者或多或少都从自己身边的同事那里接收到过类似的想法，因为一旦现场出现问题，一律是由质量部来负责解决，甚至很多中小型企业的流程就是这么定义的。
朱兰博士认为，质量管理活动中有三个管理过程，质量策划，质量控制和质量改进，这被称为质量管理三部曲。质量策划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制能够确保组织的活动按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障；而质量改进则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动以一种螺旋上升的方式不断提高。这其中蕴含的就是PDCA的思想。
这个表述似乎有些抽象。关于质量，为方便理解，我想给你讲一个小故事：
就在2011年3月，有关媒体报道河南省某地的养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”来饲养生猪，生产的猪肉流入河南省最大的猪肉制品公司。
这件事经相关媒体曝光后，立刻就引发了全国范围的广泛关注。当时，就有网友第一时间挖出了这家公司的广告，广告词上信誓旦旦地宣称，“头头检验，食用安全。十八道检验，十八个放心”。
于是，很多人都在问，为什么头头检验的冷鲜肉，还能发现瘦肉精？十八道检验怎么就不能保证十八个放心呢？是检验人员擅自减少了检验步骤？还是公司造假，把不合格的检验结果替换掉了呢？
与普通人不同，一名质量人在面对这种现象时，我们的思考路径或是提出质疑就不仅仅停留在某个检验员或检验这一个环节上了，而更应该用系统的眼光来看问题，这家公司的质量管理出了哪些系统性的问题，才导致了这个严重的后果？
这个故事咱们暂且按下不表，先一起回顾一下质量管理发展的历程，再来看看这家公司的质量管理出现了哪些系统性问题。
一、远古的质量管理
早在远古时期，人们就发现如果产品质量不能满足顾客的要求，可能会给买卖双方都带来重大的损失，因此每个向市场投放产品的商家或工匠，都需要不断提升自己的工艺水平，以此提升自己在市场上的口碑。
3800年前古代巴比伦王国的《汉谟拉比法典》就有这样的规定：如果建筑师盖的房子砸死了房主的儿子，则建筑师的儿子也要被处死。当然，这里我不是想和你讨论如果建筑师没有儿子事情将如何发展，我只是想借这个古老的法典说明一件事，就是早在3800年前，人们就已经意识到了质量的重要性，提供不合格产品的一方，不仅仅要损失口碑和声望，还直接面临生死攸关的惩罚，《汉谟拉比法典》可能是世界上最早的《消费者权益保护法》了。
但是，仅仅通过严苛的法律威慑让卖方有意愿保证产品质量，是结果导向。至于如何做到产品合格，比如：房子不会塌，一直都没有系统性的方法。
至此，科学系统的质量管理还没有出现，手工作坊阶段的特点是，工匠为自己的手艺负全责，好手艺能为他带来好的声誉，而一次缺陷也可能让他倾家荡产。当时，咱们国家的手工匠人也是处在这样的阶段，像始于康熙年间的同仁堂，专为文武百官订制朝靴的内联升，还有明朝中期以制作美味酱菜而闻名的六必居，他们代代相传，都是拿自己家族的声誉在做质量的背书。
二、质量检验阶段
历史的车轮滚滚向前，而科学则是推动质量发展的源动力。手工作坊方式终将被淘汰，而之后出现的三个阶段，才真正开启了如何确保产品和服务满足要求的探索。我们把它分为质量检验阶段，统计质量控制阶段，和全面质量管理阶段这样三个不同的阶段。
19世纪美国著名的管理学家和经济学家，被誉为“工业工程之父”的泰勒，他最早开创了时间研究和标准化工作，并统称为《科学管理原理》，是一个非常了不起的人物。
泰勒提出了计件工资制，制定了科学严格的工艺流程，使机器，设备，工艺，材料，工作环境尽可能做到标准化，不知道大家有没有注意到，这是不是我们“人机料法环”的原型？泰勒的思想是最大化的发挥工作的劳动效率，并严格的执行标准化要求。由于泰勒的标准化作业，才将检验职能从操作工和班组长的手里转移到专门的检验员手里。他开启了质量管理的“质量检验时代”。
质量检验阶段的方法，有它的局限性，由于所有的精力和注意力都放在事后严格挑选不合格品上，造成措施滞后，全数检验成本太高，并且人们对有些必须通过破坏性试验才能发现的缺陷几乎无能为力。企业设立专职检验人员的职位，从成品中挑出废品，次品，而结果已经无法改变了，这种“事后把关”的活动被垢病为“死后验尸”。
三、统计质量控制阶段
1925年，休哈特提出统计过程控制（SPC）理论，应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。1930年，道奇和罗明提出统计抽样检验方法。1940年，美国贝尔电话公司应用统计质量技术取得不小的成效；美国军方物资供应商也积极推进统计质量控制方法。
休哈特重要的著作是《产品生产的质量经济控制》 ，1931年出版后被成为公认为质量基本原理的起源，这本书对质量管理做出了重大贡献。休哈特宣称“变异”存在于生产过程的每个方面，但是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解变异。他的很多著作都是在贝尔实验室内部发行，其中之一就是1924年5月16日的极具历史意义的备忘录，他在备忘录中向上级提出了使用“控制图”的建议。
通过统计质量控制的方法，降低了检验成本，并且将发现问题的机会从事后转移到产品生产过程当中，而控制图的方法到现在仍然是工业企业控制产品质量的一个基本工具。
统计过程控制阶段运用数理统计的方法，加强了过程中对“变异”造成的缺陷的监控，但这还是一门工程师的艺术，对于设计造成的缺陷却无能为力。
四、全面质量管理阶段
怎么办呢？质量的舞台上从来不缺少积极探索的人，在人类不断探索中，全面质量管理模式诞生（或者换个词）了。
六十年代初，费根堡姆将质量的职责从工程师上升到全体人员，乃至最高管理层的责任，他强调好的质量不仅仅是生产控制出来的，也是设计和管理出来的。
费根堡姆是全面质量控制的创始人。他主张用系统或者说全面的方法管理质量，在质量过程中要求所有职能部门参与，而不局限于生产部门。这一观点要求在产品形成的早期就建立质量，而不是在既成事实后再做质量的检验和控制。
在费根堡姆的学说里，他努力弱化当时最受关注的质量控制的技术方法，而将质量控制作为一种管理方法。他强调管理的观点并认为人际关系是质量控制活动的基本问题。一些特殊的方法如统计和预防维护，只能被视为全面质量控制程序的一部分。
他将质量控制定义为“一个协调组织中人们的质量保持和质量改进努力的有效体系，该体系是为了用最经济的水平生产出客户完全满意的产品。”
在费根堡姆之后，另一位质量大师让全面质量管理的思想在日本和美国都得到了实践的验证。
1950年，戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想。戴明十四要点是全面质量管理重要的理论基础，在日本证明自己之后，二十世纪八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森的邀请，来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而内出血，正步履维艰地挣扎出质量事故的厄运。戴明博士提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。他将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格玛管理法奠定了基础。
Total Quality Management，全面质量管理，强调高层领导的参与与推进，将质量的源头引伸自设计层面，融合了管理与工程技术的优势，倡导全员参与和企业文化的重要性。
让我们再回到课程开始的“瘦肉精”案例，为什么经过18道检验都没能检验出来呢？原因可能不仅仅局限在于表层的检验人员是否履行了自己的工作职责，而是需要从系统化的视角来审视，公司的管理者是否让公司所有人理解关注顾客利益的重要性，公司是否有方法来控制过程中的有害物质，公司对供应链上的每个环节如何管理，这才是避免违禁物质流入产品的正确思维。一个企业，只有应用全面质量管理的思想和基于风险的思维，管理上才有可能事半功倍，这也是当前质量管理发展最主流的思维方式。
说到这里，我们再来看新版ISO9001中，为什么没有预防措施的条款了呢？从检验阶段的事后控制，到统计阶段的过程控制，再到全面质量管理倡导的零缺陷，预防已经不仅仅是一种措施，而是演化成为贯穿管理始终，需要全员参与的基于风险的思维。
TQM全面质量管理就像是一座房子，PDCA，过程方法，零缺陷，持续改进是它的思想基础，高层重视，全员参与，组织发展是它的文化沉淀，而像ISO管理体系，精益生产，QC手法，五大工具，六西格玛等等则是它的工具技能。
五、消灭质量部门
质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西，每个部门、每个人，都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品，我们生产的是质量属性”！ 星星之火可以燎原，质量见习生活动就是一次试水，尝试着将质量管理的理念扩散至企业管理的每个神经末梢。当公司每一个人都是质量人员时，就无需配备专门的质量人员，每个人都可以自觉的履行质量义务。当不需要质量人员直接参与解决产品质量问题，而是发生部门主动承担质量人员的角色在发现问题的第一时间把问题“消灭”。当不再需要处理一大堆的偏差，所有可能的风险，可能发生的问题我们都可以提前预见、提前制定预防措施，尽可能减少不良事件的发生，即使发生了，也早有预案。说到底，什么时候“质量体系”还在，但是不需要专门的质量人员，或者需要极少的质量人员；什么时候我们只要做好日常管理，做好服务于制备的方方面面，不需要专门去强调质量管理，我们的产品质量才更有保证。
在朝着“消灭”质量管理部的道路上，任重道远，而我们也一直在前进。
好 ！只要你认真做事，肯定会实现自己的价值
车辆质量管理是一项关乎公众安全的重要工作。车辆质量问题可能导致交通事故和意外，对人身安全和财产造成严重损害。因此，质量管理部门在车辆生产、运营和维护过程中扮演着至关重要的角色。
质量管理部门负责确保车辆生产和运营过程中遵守相关标准和法规。他们需要对车辆进行全面的检测和评估，以确认其符合安全、可靠的要求。此外，他们还需要协助制定和落实相关保养和维修计划，以确保车辆的正常运行。
在车辆质量管理中，质量管理部门面临一些挑战。首先，车辆制造和运营是一个复杂的系统，需要涉及多个部门的协作和配合。其次，车辆质量问题往往与供应链、设计和制造过程等因素有关，需要进行全面的分析和调查。最后，技术的不断发展和环境的变化也会对车辆质量管理提出新的挑战。
要有效管理车辆质量问题，质量管理部门可以采取以下策略：
车辆质量管理是一项重要的工作，涉及到公众安全和公共利益。质量管理部门需要负责确保车辆符合相关要求，并采取一系列措施来预防和解决质量问题。通过建立严格的质量标准、加强质量监督和检测、加强协作和沟通以及持续改进和追踪，质量管理部门可以有效地管理车辆质量问题，保障公众的安全和利益。
感谢您阅读本文，希望通过这篇文章，您能更好地了解车辆质量管理的重要性和挑战，以及有效管理车辆质量问题的策略。
标准对于质量定义是：一组固有特性满足要求的程度（即符合客户或市场特定要求的程度）；
质量管理部门顾名思义就是对公司的产品质量的优劣负责任的部门，通常是独立于公司的，职责汇报是给总经理、老板、或厂长；
一、对内管控的是：
根据客户及市场的现状制定产品的质量要求，培养一些专业的质量检验及策划人才；
（流水线QC\测试QA\质量工程QE等)
根据质量管理体系ISO9001的要求对公司内部的体系运作进行审核；
二、对外管控的是：
是原材料供应管理（包括验厂、物料合格程度的评审）；
对市场或客户的投诉进行统筹分析（一般是品质、工程和生产、销售联合），并答复问题处理纠正措施.
一些客户关于质量方面的验厂，产品方面的验货接待陪审等。
QA：Quality Assurance，品质保证，通过建立和维持质量管理体系来确保产品质量没有问题。一般包括体系工程师，SQE（Supplier Quality Engineer 供应商质量工程师），CTS（客户技术服务人员），6sigma工程师，计量器具的校验和管理等方面的人员。QA不仅要知道问题出在哪里，还要知道这些问题解决方案如何制订，今后改如何的预防，
QA的职责
1. 监控工艺状态，对工艺参数的改变对产品的影响进行认定，并论证设定的合理性；
2. 根据公司整体质量状况组织质量控制方案，监控产品全程质量监控;
3. 定期评估工艺或控制方案；
4. 制定产品质量检验标准;
5. 处理客户反馈，依据反馈改善质量控制；
6. 总结产品质量问题并推动相关部门及时解决；
7. 分析工序能力，，进行质量改进;
8. 工艺流程、控制计划、工程变更通知单的接受；
9. 为纠正质量问题，有权停止现场的生产；
10. 对不合格产品作处理判定；
11. 协助跟踪产品的使用情况并提供改善意见；
12. 协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量满意度
13. 制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标；
15. 配合技术部门进行新产品试制及质量控制；
16.分析最终产品及过程产品失效原因，并提出改进方案；
17. 如有开发新供货商，协助相关部门对其进行品质方面的稽查；
18.完成上级委派的其它任务
工作地点视工作要求而定，现场多一些
1、首先要准确把握部门主管的定位，要了解部门主管的职责和地位。把握好自己做为一名主管的心态定位和角色定位。要明确知道你的部门存在的原因和你的部门在公司的地位以及部门受谁分管。
2、做为一名部门主管，首先具备基本的领导素质，要拥有比较全面的知识，要有一定的管理能力，并且充满自信，严以律己，宽以待人，公正无私。要做好日常管理工作，制定工作计划。做好预测，决定目标，规划工作进程。要健全组织配置、人力。做好确定组织机构的作用、组织机构的步骤，明白主管部门组织中的作用，要不断完善组织机构。还 要制定基本决策，审视决策目标的方法，要区别决策事务与业务，深入调查研究，发现问题后，制定方案解决问题，要服从上级管理，做公司决策的强有力执行者。做为部门主管，做好下属的工作，融合和下属的关系，要平等对待下属，充分信赖大家。要明确成绩与责任的归属，要在工作中培养中坚分子，因为工作是最好的培养。要充分认识到公司的目标就是你部门的目标，部门目标就是你的目标，你无论如何都要去达成。要致力于政策的执行。当这些由上级管理部门制订出来后，做为部门主管就是充当避环，让目标由下属员工们贯彻执行。
3、对于其他部门的责任，要相互依赖，相互协调一致，还有一点也是非常重要，就是对客户的责任。要提供客户更多更好的产品和服务。
在巴奴内部员工的成长规划和路径十分清晰：晋升通道分为P(专业线)和M(管理线)，岗位职级从L1(新伙伴)一直到L12(店总)。公司有专人负责通岗期间的岗位升级考核，考核通过即可进入下一岗位学习，渐渐晋升为主管、经理、店总、区总。
同时，巴奴有专门供员工学习的手机App《掌上学院》，平台上有巴奴内部课程500余门；定期为有成长欲望且表现优秀的伙伴提供系统学习课程，定期组织封闭式培训，定期组织“对话董事长”“对话高管”等活动，聆听公司战略，引导大家思考人生价值，助力个人成长。